Во многих крупных организациях в последние годы создаются самостоятельные подразделения, занятые обучением персонала. Иногда эти подразделения становятся похожими на традиционные образовательные учреждения и их начинают называть корпоративными университетами.

Основное отличие корпоративного университета от обычного образовательного учреждения – согласованность учебных программ со стратегией развития организации.

Содержание и формат курсов, сроки обучения, преподавательский состав корпоративных университетов индивидуальны в каждой организации. Однако цели, преследуемые разными работодателями, сходны: запуская в организации проект корпоративного университета, руководство надеется сформировать единое понимание специфики бизнеса и внедрить современный подход к управлению бизнес процессами на всех уровнях. Ведущие мировые учебные центры активно занимаются разработкой продуктов (решений), направленных на превращение корпоративных университетов в реальный инструмент реализации бизнес стратегии. Как показали результаты последних исследований, индекс удовлетворенности сотрудников выше в тех организациях, где есть корпоративные университеты.

Во всем мире насчитывается более 2 тыс. корпоративных университетов. Университет компании Motorola – один из наиболее успешных. Впечатляет масштаб его деятельности. Годовой бюджет этого университета – 120 млн долл., что составляет 4 % годового фонда оплаты труда компании. Деятельность университета организована на 99 площадках для обучения и профессиональной подготовки, расположенных в 21 стране.

Корпоративные университеты могут функционировать через свои сети кампусов (в их числе Disney, Toyota, Motorola), в качестве виртуальных университетов (например, 1ВМ и Dow Chemical) или объединяясь в союзы с существующими высшими образовательными учреждениями (так поступили компании Bell Atlantic United Healthcare и United Technologies). По оценкам экспертов, к 2010 г. в мире будет больше корпоративных университетов, чем традиционных на базе университетских городков, и возрастет доля университетов, обслуживающих небольшие компании, а не гигантские корпорации.

В российской компании «Диасофт», предоставляющей услуги по автоматизации банков и страховых компаний, корпоративный университет вырос из учебного центра. Одной из основных его функций можно считать сохранение и обмен культурным и образовательным потенциалом между сотрудниками и клиентами. Кроме обучения новых сотрудников и переподготовки специалистов, компания имеет возможность развивать компетенции менеджеров и готовить собственный кадровый резерв. В частности, для каждого менеджера разработан справочник компетенций. В этом документе отражены психологическая предрасположенность человека к определенной деятельности, а также базовые требования (образование, опыт предыдущей работы) и портфолио (примеры выполненных проектов). В справочнике компетенций ведется учет, какие курсы менеджер уже прослушал, а какие знания ему еще предстоит получить. В компании также принято измерять уровень владения теми знаниями и навыками, которым менеджер обучался на программе.

Для этого применяются тесты, практические задания, аттестации – все зависит от типа компетенции.

ЗАТРАТЫ НА СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ УНИВЕРСИТЕТОВ

Корпоративные университеты – отнюдь не российское детище. Самые сильные структуры такого профиля в нашей стране – школы иностранных компаний British American Tobacco и Mars, распространившие опыт материнской компании на свои дочерние подразделения. Но постепенно процесс создания корпоративных университетов стал массовым и охватил все крупные компании. Одними из первых отечественных компаний организовали свои университеты «Норильский никель», Магнитогорский металлургический комбинат, Росгосстрах, МТС, «ВымпелКом», «Вимм Билль Данн», ВТБ. Сегодня число корпоративных университетов в России превышает 30. Самый скромный корпоративный учебный центр (пусть даже гордо названный университетом) обходится компании в сумму от 30 до 100 тыс. долл. Классический же университет создается 5 10 лет и требует совсем других инвестиций. В этом случае затраты на его организацию составляют от 15 до 80 % общих затрат на персонал. Кстати, у иностранных компаний, представленных в России, годовой бюджет университета может достигать суммы 10 млн долл. и более.

В компании «Ингосстрах» сотрудники проходят ежегодную аттестацию, после чего им предлагают поучиться в корпоративном университете и отработать недостающие компетенции на специальных программах, дающих знания, например, по тайм менеджменту, делегированию полномочий или бухгалтерскому учету. Результат обучения определяют, сравнивая данные предварительной и повторной оценки.

Одна из задач корпоративных университетов – сформировать у сотрудников продуктивные представления. Обучающаяся организация добивается формирования полезного представления сотрудников о себе и своем труде, коллегах, об организациях (ее бизнес процессах, внутренней и внешней среде). Представления человека, как и его ожидания, давно стали экономической реальностью, учитывать которую приходиться как на макроэкономическом уровне, так и на уровне конкретной организации.

В любой организации важно сформировать целостные картины действительности, прежде всего целостную картину бизнес модели организации. Это позволяет любому сотруднику быстро и точно составить представления о том, какие стратегии реализуют организация и ее подразделения, какие функции и организационные звенья поддерживают эти стратегии, как распределена функциональная ответственность подразделений и сотрудников.

Своеобразной платой сотрудников за обучение становятся вложенные силы и время. Как правило, соотношение занятий, проводимых в рабочее и нерабочее время, в корпоративном университете, составляет 50: 50.

Становление обучающейся организации связано с развитием личности человека. Не в смысле «кадры решают все», а в смысле, что человек, его духовные устремления есть основа организации, и он определяет не только климат организации, но и ее структуру, формы, политику, корпоративный дух.

ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ

Ежегодно через корпоративные университеты на Новокраматорском машиностроительном заводе (НКМЗ) проходят более 2500 руководителей и специалистов, около 5 тыс. квалифицированных рабочих. Обучение персонала ведется в основном за счет средств завода. В настоящее время в корпоративной обучающей сети задействовано более 700 руководителей, специалистов завода и высших образовательных учреждений, передающих свои знания по различным направлениям.

На НКМЗ хорошо понимают, что реальные конкурентные преимущества лежат гораздо глубже, чем качественные характеристики производимой продукции или процессов производства. С точки зрения ресурсного подхода, персонал – активнейший ресурс. Раздел 6 «Управление ресурсами» EN ISO 9001 2000 устанавливает требования к человеческим ресурсам (п. 6.2): персонал, привлеченный к работам, влияющим на качество продукции, должен быть компетентным, т. е. иметь надлежащее образование, профессиональную подготовку, квалификацию и опыт. Новым требованием к подготовке персонала стала компетентность как доказанная способность применять знания и умения. Требования к компетентности должны быть документированы. Документация должна периодически подвергаться ревизии. Уровень компетенции идентифицируется и определяется в условиях отбора, найма, повышения квалификации, обучения.

В рамках концепции обучающейся организации на НКМЗ разработана комплексная программа оценки персонала, его сертификации. Сертифицированными могут быть как продукция, так и специалисты, имеющие к продукции непосредственное отношение. С 2000 г. на заводе выдают сертификаты опытным пользователям системы проектирования «Solid Works». Получить сертификат может только опытный пользователь конструктор, в совершенстве овладевший этой системой и умеющий реализовать полученные знания для повышения эффективности производства. Сертификаты, как маячки, дают качественную характеристику персоналу, определяют его слабые и сильные стороны. Выдавать сертификаты сотрудникам может только специализированный центр сертификации, однако в сложившейся ситуации, реализуя концепцию обучающейся организации, на заводе не стали ждать государственного нормативного обеспечения этого процесса.

По существу, на НКМЗ идет процесс изменения структурного состава персонала в сторону увеличения доли высококвалифицированных работников как ценного стратегического ресурса, формирующего интеллектуальный потенциал завода. Главным при этом является накопление не вещественных элементов производства, а знаний, умений и навыков. И лишь накопленная персоналом полезная информация, способность преобразовывать ее в знания и его рациональное использование определяют перспективность завода, его интеллектуальное лидерство и являются основным фактором конкурентоспособности на рынке будущего. Чтобы выпускать конкурентоспособную продукцию, новокраматорские машиностроители продолжают оценивать уровень человеческих ресурсов, изучают требования к ним производства, разрабатывают систему профессионального клиринга.

Компания TNT Express, мировой лидер на рынке экспресс доставки, обучает своих сотрудников в бизнес школе «Warwick University» (Великобритания) по трехгодичным модульным программам, разработанным в соответствии с потребностями компании. Обучаясь по программам, персонал знакомится с менталитетом и особенностями подходов к бизнесу своих зарубежных коллег, существенно расширяет профессиональный кругозор и учится работать в международных командах. Единая программа обучения для всех топ менеджеров гарантирует компании качество управленческих решений во всех подразделениях.

Ежегодно обучение проходят около 60 топ менеджеров (генеральных директоров, директоров по маркетингу, по продажам, по персоналу и т. д.) из разных подразделений TNT Express.

Еще один пример функционирования корпоративного университета дает деятельность головного офиса компании «Нижфарм» (Н. Новгород). В нем один раз в месяц (с четверга по воскресенье) проводятся модульные занятия, включающие лекции и зачеты. Слушатели приезжают на очные сессии, а в промежутках между модулями выполняют домашние задания. Обучаться на такой корпоративной программе гораздо легче, чем совмещать работу и внешнее обучение.

Выводы

В современных условиях организация должна функционировать как способная к обучению система. В обучающейся организации необходимо превратить все процессы внутри организации, а также ее методы и действия вовне в тему совместных критических размышлений. Поиск лучшего решения, способность критиковать и подвергаться критике составляют важные аспекты развития обучающейся организации.

Обучение сотрудников становится важнейшей функцией менеджмента, в том числе менеджмента знаний. Практически все ведущие компании мира создают у себя целостную систему развития персонала, его обучения и повышения квалификации. Забота об обучении, непрерывном повышении квалификации каждого – непременный атрибут любой успешно действующей компании.

Именно трансформация каждой фирмы в обучающуюся организацию позволит не только наладить процесс управления знаниями, но и превратить эти знания в капитал.

Полезная литература

1. Беспалов П. В., Гапоненко А. Л., Корниенко В. И. и др. Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал организации. – М.: Социальные отношения, 2003.

2. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. Ключ к успеху в новом тысячелетии. – СПб.: Питер, 2001.

3. Введение в институциональную экономику / Под ред. Д. С. Львова. – М.: Экономика, 2005.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1998.

5. Гайсельхарт Х. Обучающееся предприятие в XXI веке. – Калуга: Духовное познание, 2004.

6. Гапоненко А. Л. Управление знаниями. – М.: ИПК Госслужбы, 2001.

7. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. – М.: Омега Л, 2004.

8. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. – М.: ЭКСМО Пресс, 2001.

9. Глухов В. В., Коробко С. Б., Маринина Т. В. Экономика знаний. – СПб.: Питер. 2003.

10. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.

11. Доклад о мировом развитии 2002 года. Создание институциональных основ рыночной экономики. – М.: Весь мир, 2002.

12. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Вильямс, 2002.

13. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2006.

14. Ефремов В. С. Бизнес системы постиндустриального общества. О труде, капитале и прибыли коммерческого предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 5.

15. Зинов В. Г. Управление интеллектуальной собственностью. – М.: Дело, 2003.

16. Иноземцев В. Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. – М.: Логос. 2000.

17. Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value / Сост. Э. Лессер, Л. Прусак. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

18. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп Бизнес, 2003.

19. Карпухин О. И., Макаревич Э. Ф. Влияние на человека: историко социологический взгляд. – Москва – Барнаул: Пикет, 2000.

20. Кастельс М. Информационная эпоха. Экономика, общество, культура. – М.: ГУ ВШЭ, 2000.

21. Кверк Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес стратегии. – М.: Вершина, 2006.

22. Кетс де Врис М. Мистика лидерства: Развитие эмоционального интеллекта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

23. Клейнер Г. Б. Стратегия предприятия. – М.: Дело, 2008.

24. Климов С. М. Интеллектуальные ресурсы общества. – СПб.: ИВЭСЭП; Знание, 2002.

25. Климов С. М. Интеллектуальные ресурсы организации. – СПб.: ИВЭСЭП; Знание, 2000.

26. Козырев А. Н., Макаров В. Л. Оценка стоимости нематериальных активов и интеллектуальной собственности. – М.: РИЦ ГШ ВС РФ, 2003.

27. Корниенко В. И. Формирование управленческих команд нового поколения. – М.: РАГС, 2000.

28. Красовский Ю. Д. Социокультурные основы управления бизнес организацией. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2007.

29. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. – М.: ИНФРА М, 2002.

30. Кричевский Р. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.

31. Кунде Й. Корпоративная религия. – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2002.

32. Лабоцкий В. В. Управление знаниями. – М.: Современная школа, 2006.

33. Ленская С. А., Эскиндаров М. А., Мосин В. В. и др. Интеллектуальный капитал – фактор экономического развития современной России. – М.: Высшая школа, 2002.

34. Лукичева Л. И., Егорычев Д. Н. Внутрифирменное управление интеллектуальными активами. – М.: Омега Л, 2004.

35. Майстер Д., Маккенна П. Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

36. Макаров В. Л., Клейнер Г. Б. Микроэкономика знаний. – М.: Экономика, 2007.

37. Менегетти А. Психология лидера. – М.: ННБФ «Онтопсихология», 2002.

38. Мильнер Б. З. Управление знаниями. Эволюция и революция в организации. – М.: ИНФРА М, 2003.

39. Мильнер Б. З., Румянцева З. П., Смирнова В. Г. и др. Управление знаниями в корпорациях. – М.: Дело, 2006.

40. Морган Г. Имиджи организаций: восемь моделей организационного развития. – М.: Вершина, 2006.

41. На пути к обществу, основанному на знаниях. Доклад о развитии человеческого потенциала в Российской Федерации. – М.: Весь мир, 2004.

42. Новые лидеры российского бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

43. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. – М.: Олимп Бизнес, 2003.

44. Норт Д. Экономическая деятельность в масштабе времени // Мировая экономическая мысль. Сквозь призму веков. Т. V: Всемирное признание: Лекции нобелевских лауреатов. – М.: Мысль, 2004. – Кн. 1.

45. Орлов А. С. Введение в коммуникационный менеджмент. – М.: Гардарики, 2005.

46. Орлова Т. М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. – М.: РАГС, 2002.

47. Панкрухин А. П. Маркетинг. – М.: Омега Л, 2005.

48. Питерс Т. Представьте себе. – СПб.: Стокгольмская школа экономики. 2004.

49. Полани М. Личностное знание. – М., 1985.

50. Пфеффер Д., Саттон Р. От знаний к делу: как успешные компании трансформируют знания. – М.: Вильямс, 2007.

51. Репьев А. П. Маркетинговое мышление, или Клиентомания. – М.: ЭКСМО, 2006.

52. Рубинштейн М., Фирстенберг А. Интеллектуальная организация. – М.: ИНФРА М, 2003.

53. Санников А. Интеллектуальные активы: идентификация, оценка, управление (американский опыт) // Интеллектуальная собственность. – 2000. – № 5.

54. Сенге П. Пятая дисциплина. Исскуство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп Бизнес, 2003.

55. Сенге П., Клейнер А., Робертс Ш. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающейся организации. – М.: Олимп Биз нес, 2004.

56. Смит Э. Ф. Табу лидерства. О чем молчат капитаны бизнеса. – М.: Вершина, 2007.

57. Стоунхаус Д. Виртуальная корпорация – высшая форма сети делового сотрудничества // Менеджмент в России и за рубежом. – 1997. – № 1.

58. Стюарт Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций. – М.: Поколение, 2007.

59. Тоффлер Э., Тоффлер Х. Революционное богатство. – М.: АСТ, 2008.

60. Уэбстер Ф. Теории информационного общества. – М.: Аспект Пресс, 2004.

61. Формирование общества, основанного на знаниях. Новые задачи высшей школы: Доклад Всемирного банка. – М., 2003.

62. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. – М.: АСТ; Ермак, 2004.

63. Хаммер М. Бизнес в XXI веке: повестка дня. – М.: Добрая книга, 2005.

64. Шайн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2007.

65. Экономика, основанная на знаниях / Под ред. А. Л. Гапоненко. – М.: РАГС, 2006.

66. Ambrosini V. Tacit and Ambiguous Resources as Sources of Competitive Advantage. – Hampshire, N. Y., 2003.

67. Amin A., Cohendet P. Architectures of knowledge. Firms, capabilities and communities. – Oxford, 2003.

68. Bonfour A. The Management of Intangibles. The organisation’s most valuable assets. – L., N. Y., 2003.

69. Cope M. Know your value? Value what you know. – L., 2000.

70. Davenport T. H., Prusak L. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. – Harvard: Harvard Business School Press, 1998.

71. Edvinsson L., Malone M. S. Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower. – N. Y., 1997.

72. Klein D., ed. The strategic management of intellectual capital. – Woburn, 1998.

73. Knowledge Horizons. The present and the promise of knowledge management. – Boston, 2000.

74. Lesser E. L. Knowledge and Social Capital, Butterworth Heine mann. – Boston, 2000.

75. Machlup F. The Production and Distribution of Knowledge in the United States. – Princeton, NJ: Princeton University Press, 1962.

76. Mastering Information Management. Financial Times Complete MBA Companion in Information Management / Edited by A. Marchand, T. H. Davenport and T. Dickson. – L., 2000.

77. Patriotta G. Organizational Knowledge in the Making. How firms create, use, and institutionalize knowledge. – Oxford, 2003.

78. Quinn J. B. Intellect Enterprise. A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. – L., 1992.

79. Skyrme D. Capitalizing on Knowledge. From e business to k busi ness. – Oxford, 2001.

80. Social Capital: A Multinational Perspective. The World Bank. – Washington, DC, 1999.

81. Sveiby K. E. The New Organisational Wealth – Managing and measuring Knowledge Based Assets. – San Francisco, 1997.

82. Toffler A. Power Shift. Knowledge, Wealth and Violence at the Edge of the 21st Century. – N. Y., 1990.

83. Thompson K. Emotional Capital. – Oxford, 2000.

84. Understanding and Measuring Social Capital. A multidisciplinary Tool for Practitioners. The World Bank. – Washington, DC, 2002.

85. www. knowledgemanagement. report. ru (портал сообщества экспертов по управлению знаниями).

86. www. big. spb. ru (сайт косультационно внедренческой фирмы «БИГ Санкт Петербург»).

87. www. advertologi. ru (журнал «Лаборатория рекламы, маркетинга и PR»).

88. www. pr news. spb. ru (ежемесячная информационно аналитическая газета «PR News», Санкт Петербург).

89. www. triz ri. ru (сайт по открытым методикам рекламы и PR).

90. www. sf online. ru (журнал «Секрет фирмы»).

91. www. soob. ru (технологический журнал для гуманитариев «Сообщение»).

92. www. sovetnik. ru (журнал «Советник»).

93. www. sostav. ru (новостной портал).

94. www. glasnet. ru/ nast (Независимое агентство социальных технологий).

95. www. mikh partn. ru (коммуникационное агентство «Михайлов и партнеры»).

96. www. nikkolom. ru (агентство социальных технологий «Никколо М»).

97. http://new. unctad. org/default__575.aspx (сайт UNCTAD об информационном обществе).

98. http://www. proinno europe. eu/ (сайт об инновационной политике в Европе).

99. http://web. worldbank. org/WBSITE/EXTERNAL/WBI/ WBIPR0GRAMS/KFDLP/0,menuPK:461238~pagePK:6415 6143~piPK:64154155~theSitePK:461198,00.html (программа Все мирного банка K4D).

100. http://topics. developmentgateway. org/knowledge (сайт Всемирного банка, посвященный экономике, основанной на знаниях).

101. http://www. unic. net/ (сайт компании «UNIC», одним из основателей которой является Л. Эдвинссон).

102. http://www. sveiby. com/ (сайт К. Свейби – одного из родоначальников управления знаниями).

Об авторах

Гапоненко Александр Лукич – доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента Российской академии государственной службы при Президенте РФ, заслуженный деятель науки РФ. Видный российский ученый, известный фундаментальными разработками в области теории управления и стратегического менеджмента.

В последние годы внес заметный вклад в изучение проблем интеллектуального капитала и управления знаниями, являясь одним из авторов международного доклада о развитии человеческого потенциала в Российской Федерации «На пути к обществу, основанному на знаниях» (2004). Широкую известность получили труды А. Л. Гапоненко, подготовленные вместе с Т. М. Орловой: «Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал организации»» (2003), «Экономика, основанная на знаниях» (2006).

Орлова Тамара Михайловна – доктор экономических наук, профессор Российской академии государственной службы при Президенте РФ. Исследует проблемы развития территорий, в том числе продвижения городов и регионов, формирования интеллектуального капитала организаций, использования коммуникативного ресурса в управлении.

Автор учебного пособия «Маркетинговые коммуникации в России: основы и практика» (1999), монографии «Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами» (2002); соавтор учебников «Общий и специальный менеджмент» (2000), «Теория управления» (2003, 2008), ряда учебных пособий, а также Большого толкового словаря по маркетингу (2008).

Нам может только казаться, что управление знаниями – это концепция, доступная лишь наиболее продвинутым коммерческим структурам. На самом деле управление знаниями – вокруг нас.

Если вдуматься, то основное, чем я и мои коллеги занимаемся в администрации муниципального образования, – это управление знаниями. Поэтому я рекомендую всем работникам муниципальных администраций ознакомиться с этой книгой. На ее страницах раскрываются многие практические рецепты, актуальные для муниципального управления. Это относится и к формированию имиджа муниципального образования, и к тому, как обеспечить обмен знаниями между работниками муниципальных учреждений и органов власти.

В. Г. Старовойтов, глава муниципального образования «Киржачский район» Владимирской области, доктор экономических наук

На каждой странице учебника А. Л. Гапоненко и Т. М. Орловой можно встретить идеи, заставляющие пересмотреть традиционные представления об экономике и бизнесе и по новому взглянуть на многие виды собственной активности. Так, отдельная глава учебника посвящена роли интеллектуального капитала в современной экономике. С моей точки зрения, это очень правильно, так как в современном мире именно интеллектуальный капитал выступает главным фактором увеличения капитализации компаний.

Подчас внутрифирменные коммуникации сдерживают и инновационную активность сотрудников, и всю деятельность организации в целом. В учебнике подробно разбирается, какими методами можно преодолеть это противоречие. К слову, учебник особенно хорош тем, что он делает акцент не столько на технологиях обработки документов, сколько на технологиях взаимодействия людей.

Прочел книгу с огромным удовольствием и пользой для себя. Рекомендую ее всем, кто занимается бизнесом, особенно его инновационными видами.

С. В. Тишкин, президент Финансово промышленной группы «Технологии энергосбережения», кандидат экономических наук

1 Дискриминационные цены – различные цены на один и тот же товар, назначаемые продавцами для разных покупателей.

2 Внешний эффект (экстерналия) – прямой эффект от действий одного человека или фирмы, направленный на благосостояние другого человека или фирмы, который не опосредуется рыночными ценами. Пример отрицательного внешнего эффекта – загрязнение окружающей среды, а примеры положительного – благоустройство городских парков, образование.

1 Макаров В., Клейнер Г. Микроэкономика знаний. – М.: Экономика, 2007. – С. 94–114.

1 Хронологический аспект систематизации понятия «социальный капитал» представлен аспиранткой кафедры менеджмента РАГС А. Ланцман.

2 Hanifan L. J. The rural school community center //Annals of the American Academy of Political and Social Science. – 1916 – № 67. – P. 130–138; она же. The Community Center. – Boston, 1920. См. также: Social capital: civic community, organization and education. Режим доступа: http://www. infed. org/ biblio/social_capital. htm

1 Jacobs J. The Death and Life of Great American Cities. – N. Y., 1961. – P. 138.

2 ToquevillA. Democracy in America. – N. Y., 1969. – P. 513–514.

3 Putnam R. Tuning in, Tuning out: the Strange Disappearance of Social Capital in America //Political Science and Politics. – 1995. – Vol. XXVIII. – № 4. – P. 666; он же. Bowling alone: the collapse and revival of American community. – N. Y.: Simon Schuster, 2000.

4 Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МэиМО. – 1995. – № 4. – С. 16.

5 Бурдье П. Социология политики. – М., 1993. – С. 84.

6 Бурдье П. Структуры, Habitus, Практики // Современная социальная теория: Бурдье, Гидденс, Хабермас. – Новосибирск, 1995. – С. 18.

1 Коулман Д. Капитал социальный и человеческий // Общественные науки и современность. – 2001. – № 3.

1 Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. – М.: АСТ; Ермак, 2004. – С. 54.

2 См.: Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value / Сост. Э. Лессер, Л. Прусак. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 21.

1 Словарь по этике / Под ред. А. А. Гусейнова и И. С. Кона. 6 е изд. – М., 1989. – С. 79.

2 Фукуяма Ф. Указ. соч. – С. 52.

1 Фукуяма Ф. Указ. соч. – С. 728.

2 Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value. – С. 19.

1 См.: Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value. – С. 19.

1 Ракитов А. И. Роль высшей школы в создании системы национальной инновационной экономики //Науковедческие исследования. – М.: РАН, 2004. – С. 19.

1 Прусс И. Мозги утекают навсегда // Наше время. – 2007. – № 24.

1 Глазьев С. Ю. Национальные проекты и бюджетная политика // Завтра. – 2007. – 31 янв.

2 Исследование состояния оплаты труда проведено в октябре 2005 г. Приведенная в исследовании статистика может быть распространена на 29,8 млн работающего населения России (около 80 % рынка труда).

1 См.: Научно технический потенциал страны и его использование / Под ред. В. И. Кушлина, А. Н. Фоломьева. – М.: РАГС, 2001.

1 Грановский Ю. В. Науковедческий анализ критических технологий по новым материалам и химическим продуктам // Науковедческие исследования. – М.: РАН, 2006. – С. 32–59.

1 Полетаев А. В., Агранович М. Л, Жарова Л. Н. Российское образование в контексте международных показателей. Сопоставительный доклад. – М.: Аспект Пресс, 2003.

2 См.: Доклад о развитии человеческого потенциала в Российской Федерации. – М., 2004.

1 Садовничий В. А. О будущем российского образования // Московская правда. – 2004. – 28 сент.

1 Stewart T. Brainpower // Fortune. – 1991. – 3 June. – P. 42–60.

2 Daum J. H. Intangible Assets. – Bonn: Galileo Press GmbH, 2002. – S. 152–154.

1 Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология / Под ред. В. Л. Иноземцева. – М., 1999. – С. 434.

2 Долан Э. Д., Домненко Б. Англо русский словарь справочник. – М.: Лазурь, 1994.

3 Новый иллюстрированный энциклопедический словарь. – М.: Большая Российская энциклопедия, 2000.

1 Стюарт Т. А. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций: Пер. с англ. – М.: Поколение, 2007. – С. 236.

2 Там же.

1 Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. – СПб.: Питер, 2001. – С. 35.

1 Smith G. Trademark Valuation. – N. Y.: John Willey & Sons, Inc., 1998.

1 Sveiby K. E. The New Organisational Wealth – Managing and measuring Knowledge Based Assets. – San Francisco, 1997.

2 Нордстрем К., Риддерстрале Й. Закат экономики знаний // Top Ma nager. – 2007. – № 12.

1 Thompson K. Emotional Capital. – Oxford, 2000.

1 Инкорпорировать – включать в свой состав, присоединять; производить инкорпорацию. Инкорпорация (от лат. Incorporatio) – включение в свой состав, присоединение.

1 Ржаницына В. Нематериальные активы в системе МСФО // Консультант. – 2005. – № 21; Тютюнникова Е. Учет нематериальных активов в соответствии с МСФО // Финансовый директор. – 2005. – № 12; Тинкельман С. Б., Казакевич Е. С. Нематериальные активы // Новые системы финансового учета. – 2006. – № 5.

1 Ржаницины В. Указ. соч.

1 Варфоломеева Ю. А. Интеллектуальная собственность в условиях инновационного развития. – М.: Ось 89, 2006. – С. 44.

1 Капица С. Л. Да здравствует «Горбушка»! // РГ – 2007. – 28 марта.

1 Горюнов С. Интеллектуальная собственность как инструмент решения проблем экономической безопасности предприятия. Режим доступа: www охрана. ги/у1еу. а8р?3810

1 Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп Бизнес, 2003.

1 Стюарт Т. А. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций. – М.: Поколение, 2007. – С. 207.

1 Макконелл К. Р., Брю С. Л. Экономика: принципы, проблемы и политика. В 2 х тт. – М.: ИНФРА М. 1999. – Т. 1. – С. 171.

2 Сулейманова Л. Ш. Человеческий капитал как фактор европейской экономической интеграции // Вестник ТИСБИ. – 2005. – № 1.

1 Лесков С. Русский дракон, или Почему молчит наш главный капитал // Известия. – 2005. – 17 марта.

1 Степовой Б. В жару воздух в столице особо опасен // Известия. – 2007. – 20 авг.

1 Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: Олимп Бизнес, 2002.

1 Deutcher Е., Kochendorfer Lucius G. Towards the Global Knowledge // Information Development & Cooperation. – 1999. – № 4.

1 Полунеев Ю. AGNITIO EST PROSPERITAS: от экономики товара к экономике знания // Зеркало недели. – 2005. – № 19.

2 См.: ВОИС. La propriete intellectuelle, moteur de la croissance economi que, OMPI. – Geneve: OMPI, 2003.

1 См.: Finland as a Knowledge Economy: Elements of Success and Lessons Learned. Overview. Edited by Carl J. Dahlman, Jorma Routti, Pekka Yla Ant tila. The International Bank for Reconstruction and Development. The World Bank. – Washington, 2005.

2 William C. Harris Secrets of the Celtic Tiger: Act Two. Papers of Science Foundation Ireland. Режим доступа: www. sfi. ie

1 Тезаврация (от греч. Thesaurus – сокровище) – процесс накопления ценностей.

2 Подробнее о свойствах знания см.: Макаров В., Клейнер Г. Микроэкономика знаний. – М.: Экономика, 2007. – С. 22–35.

1 См.: Экономика, основанная на знаниях. – М.: РАГС, 2006. – С. 52.

1 Цит. по: Мильнер Б. З. Управление знаниями в современной экономике (научный доклад). – М.: Институт экономики РАН, 2008. – С.77.

1 См.: Коммерсантъ. – 2001. – 25 мая.

1 Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. – М., 2001. – С. 246–271.

2 Quinn J. B. and oth. Innovation Explosion. Using Intellect and Software to Revolutionize Growth Strategy. – L., 1997.

1 Капра Ф. Дао физики. Исследование параллелей между современной физикой и мистицизмом Востока. – СПб., 1994. – С. 22.

1 Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. – М.: Олимп Бизнес, 2003.

1 Идея о том, что именно гномы – носители знания в мировой мифологии, принадлежит члену корреспонденту РАН Г. Б. Клейнеру.

1 Стоунхаус Д. Управление организационным знанием // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 1. – С. 14–26.

2 Стоунхаус Д. Указ. соч.

3 Стоунхаус Д. Указ. соч.

1 Там же.

1 Рубинштейн М. Ф., Фирстенберг А. Р. Интеллектуальная организация. – ИНФРА М, 2003. – С. 50.

2 Суть этого положения отражает существующий в английском языке термин «sensemaking» – превращение несистематизированного набора обстоятельств в вербальное описание ситуации для последующих осмысленных действий.

1 Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА М, 2004. – С. 256.

1 Термин «обучение» следует понимать не в узком дидактическом смысле, а системно – как процесс самообучения и развития через установление новых социальных связей, создание новых структур внутри организации и общества. Это обеспечивает интеграцию опыта отдельных личностей в общественный опыт.

1 Коллисон К., Парселл Д. Учитесь летать. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006.

1 Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. – М.: ИНФРА М, 2002. – С. 300–301.

1 Гарретт Б., Дюссож П. Указ. соч. – С. 193.

1 Коллисон К., Парселл Д.. Учитесь летать. – М.: Институт стратегических исследований, 2006. – С. 65–66.

2 Баранчеев В. П. Управление знаниями в инновационной сфере. – М.: Благовест В, 2007.

1 The After Action Review. Technical Guidance. USAID 2006. PN ADF 360.

1 OLAP (англ. Online analytical processing, аналитическая обработка в реальном времени) – технология обработки информации, включающая в себя составление и динамическую публикацию отчетов и документов. Используется аналитиками для быстрой обработки сложных запросов к базе данных. Служит для подготовки бизнес отчетов по продажам, маркетингу, а также различных аналитических документов.

1 Коллисон К., Парселл Д. Учитесь летать. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. – С. 183–184.

1 Коллисон К., Парселл Д. Указ. соч. – С. 61.

1 Аристотель. Соч.: В 4 т. – М.: Мысль, 1983. – Т. 4. – С. 379.

1 Аги У., Кэмерон Г. и др. Самое главное в PR. – СПб., 2004. – С. 27–28.

1 Чугунова А. Горизонтальная власть // Секрет фирмы. – 2005. – 15 авг.

1 Довнар Н. Инвесторы на связи // Карьера. – 2006. – № 3.

1 Векслер А. Связи с общественностью для бизнеса. – Н. Новгород, 2001. – С. 62–68.

1 Михайлова А. Креативный подход в media relations: прихоть или необходимость? // Рекламодатель: теория и практика. – 2006. – № 6.

2 Уэлс У., Бернет Д., Мориарти С. Реклама: принципы и практика. – М., 1999. – С. 61–62.

1 Белокоровин Э., Маслов Д. Удовлетворение потребителей // Методы менеджмента и качества. – 2005. – № 2.

1 Вагина Е. Маркетинг & благотворительность. Режим доступа: www. advertology. ru/article53134.htm

1 BTL (от англ. Below the line – под чертой) – непрямая реклама, услуги по стимулированию сбыта.

1 Латеральный – от лат. Lateral – боковой, в сторону.

1 См.: www. mobilemarketer. ru

1 См.: Там же.

1 Некрашевич А. За имидж организации отвечает каждый // Элитный персонал. – 2001. – 6 марта.

1 См.: Носильщики» репутации // Компаньон. Стратегии. – Киев, 2005. – 17 мая.

1 Орлова Е. Формула любви // Эксперт Урал. – 2006. – 19 дек.

1 Курткин И. Маркетинг и менеджмент становятся событийными // Деловой квартал. – 2007. – 24 сент.

1 Элитный персонал. – 2006. – № 18.

2 Мильнер Б. З., Румянцева З. П., Смирнова В. Г. и др. Управление знаниями в корпорациях: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2006. – С. 274.

1 Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. – М.: ЭКСМО Пресс, 2001. – С. 250.

1 Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – С. 190–192.

1 Хилтон С., Гиббис Д. Бизнес во благо. – СПб., 2003. – С. 99.

1 Кричевский Р. Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007. – С. 25.

1 Рубинштейн М. Ф., Фирстенберг А. Р. Интеллектуальная организация. Привнеси будущее в настоящее и преврати творческие идеи в бизнес решения. – М.: ИНФРА М, 2003. – С. 139.

2 См.: www. vestnikmckinsey. ru

1 Мильнер Б. З. Концепция управления знаниями в современных организациях // Российский журнал менеджмента. – 2003. – Т. 1. – № 1. – С. 57–76.

1 Харизма (от греч. Charis – дар) – способность личности производить впечатление и оказывать воздействие на людей; авторитет, основанный на представлениях об исключительных качествах данной личности; «искра Божья».

1 Менегетти А. Психология лидера. – М.: Онтопсихология, 2002. – С. 114–115.

2 Там же. – С. 75.

1 Ремчуков К. О практическом интеллекте // Профиль. – 2007. – № 29.

2 Гоулман Д. Указ. соч.

1 Кетс де Врис М. Мистика лидерства: Развитие эмоционального интеллекта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

2 Смит Э. Ф. Табу лидерства. – М.: Вершина, 2007. – С. 124.

1 Юрасова Т. Какие лидеры нужны российскому бизнесу? // Элитный персонал. – 2006. – № 48.

1 См.: www. vestnikmckinsey. ru

2 Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). – М.: ИНФРА М, 1996. – С. 249.

1 Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. – М.: Олимп Бизнес, 2003. – С. 66.

2 Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп Бизнес, 2003.

1 Стюарт Д. Тренинг организационных изменений. – СПб.: Питер, 2001. – С. 107.

1 Стоунхаус Д. Управление организационным знанием // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 1.

1 Пальшин К. Сам себе учитель // Компания. – 2007. – 2 окт.

2 Сенге П. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. – М.: Олимп Бизнес, 2004. – С. 433–445.

1 См.: Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value / Сост. Э. Лессер, Л. Прусак. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 214.

Корпоративное обучение может приобретать различные формы. Это и традиционные формы обучения (семинары, тренинги), которые проводятся в рамках организации с отрывом от основной деятельности или в рамках этой деятельности. Оно может проводиться также в виде наставничества, или «мозговых атак», или «разбора полетов».

Корпоративное обучение как один из методов функционирования и развития обучающейся организации позволяет осваивать новое знание, нормы и цели и подвергать сомнению существующие в организации отношения.

Распространение знаний и нового организационного опыта с помощью корпоративного обучения зависит от следующих факторов:

• потенциал наставничества;

• проницаемость внутриорганизационных границ;

• информационная инфраструктура;

• культура обучения2.

Наставничество как механизм передачи знаний и накопленного опыта получило признание довольно давно – достаточно вспомнить опыт деятельности ремесленных мастерских в Средние века. Технологический и управленческо организационный опыт передавался здесь, как правило, от отца к сыну, при этом основным методом передачи опыта было именно наставничество.

В последние годы вырос интерес к методам наставничества в современных организациях. Современная концепция наставничества стала включать в себя взаимопомощь и так называемое обратное наставничество, т. е. процесс получения знаний от ученика.

В процессе наставничества происходит неформальное обучение, которое осуществляется с помощью когнитивных механизмов обучения (самоконтроль, обучение через наблюдение и т. п.), а также такого инструмента, как Сторителлинг – подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких то событиях, которые обычно передаются в организации неофициальным путем. Эти истории, как правило, исходят из глубин организации и отражают ее нормы, ценности и культуру. Так, американские исследователи выявили семь типов историй, которые характерны для различных организаций:

1) история о несоблюдении правил;

2) насколько человечен начальник;

3) может ли человек подняться с низа до самого верха;

4) не уволят ли меня;

5) поддержит ли меня организация, если придется переезжать;

6) как босс реагирует на ошибки;

7) как организация преодолевает препятствия1.

Поскольку истории на эти темы более выразительны, увлекательны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила и директивы, они лучше запоминаются и их влияние на поведение людей сильнее. Для передачи различных видов знаний (прежде всего неявных) в организации необходимы разные истории.

Внутриорганизационные границы есть в каждой организации, но всегда важно знать, в какой степени они ограничивают движение людей, идей, образование сообществ, действующих в интересах организации. Проницаемость внутриорганизационных границ помогает созданию открытого рынка новых методов и идей, а организация получает выгоду от естественного соперничества между потенциальными партнерами в виде сотрудничества.

Свой вклад в создание, функционирование и развитие обучающейся организации должны вносить все: рядовые сотрудники, менеджеры низшего, среднего и высшего звеньев. Создание нового знания есть результат активного взаимодействия всех членов организации.

Рядовые сотрудники отлично разбираются в рутинных (привычных, известных) аспектах технологий, продуктов и рынков. В инновационной организации рядовые сотрудники и менеджеры низшего звена – это, как правило, квалифицированные сотрудники, часто с репутацией умельцев и гениев в своей области, с «золотыми» руками и «золотыми» головами, специалисты «от Бога». В момент решения задачи им надо давать свободу действий, поскольку никто лучше них не разбирается в поставленной проблеме. Но хотя они и обладают огромным объемом пригодной для практического использования информации, часто испытывают трудности при превращении полученной информации в полезное знание. Причин тому несколько, например сотрудникам непонятны требования рынка или они настолько увлеклись узким участком работы, что утратили чувство общей перспективы. Более того, даже если у инженеров и родится идея, они не всегда могут доказать ее ценность окружающим. Главная обязанность менеджеров – направить это недоумение в русло создания нового знания. Руководители как высшего, так и среднего звена предоставляют рядовым сотрудникам концепцию, помогающую им найти точку приложения собственного опыта. Эта концепция определяет общие задачи, связывающие различные участки работы в единое целое.

Менеджеры среднего звена играют главную роль в процессе создания знания. Они обрабатывают неформализованное знание, поступающее как от рядовых работников, так и от руководителей высшего звена, формализуют его и воплощают в новую продукцию и технологии.

Деление на менеджеров и рядовых сотрудников – старый линейный подход, и потому не годится для процесса создания знания. Знание – продукт динамического взаимодействия всех сотрудников организации.

Чтобы осваивать опыт других людей, групп, необходимо знать, где искать источники информации. Такими источниками в организации являются сами сотрудники, а также информационные средства (документы, отчеты, видеоматериалы, электронная почта, компьютерные конференции и т. д.). Организации с развитой информационной структурой всегда находятся в более выгодном положении с точки зрения облегченного доступа к информации, а значит, доступа к новым идеям и методам работы.

Культура обучения как условие распространения нового организационного опыта стимулирует взаимодействие, сотрудничество, любознательность. Кроме того, культура обучения ответственна за инфраструктуру эффективного обучения, к которой, в свою очередь, относятся каналы распределения ресурсов, стимулирующих пытливость и обмен знаниями.

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ В BRITISH PETROLEUM

Компания British Petroleum широко известна как энтузиаст корпоративного обучения и управления знаниями. Здесь полагают, что посредством обучения создается необходимый интеллектуальный ресурс для сохранения устойчивого конкурентного преимущества компании. Чтобы создать необыкновенно высокую ценность для всех участников бизнеса, обучение в компании должно быть поставлено лучше, чем у ее конкурентов, а применение полученных знаний по всему спектру бизнеса должно осуществляться быстрее и шире.

Чтобы интегрировать знания и усилия бизнес единиц, занимающихся схожей деятельностью, они были объединены в группы. Представители групп периодически встречаются, чтобы обсудить вопросы производительности, обменяться знаниями и идеями и создать новые комбинации.

Основным секретом успеха инициатив British Petroleum в области управления знаниями является тот энтузиазм, с которым сотрудники обмениваются знаниями и применяют различные инструменты управления знаниями в своей работе. Рабочая атмосфера в компании представляет собой открытый рынок идей, в которой люди хорошо ориентируются и понимают, где можно найти настоящие знания. Для получения необходимых знаний в British Petroleum не нужно терять время на бюрократические процедуры и писать официальные запросы через штаб квартиру, если нужно спросить совет у или обменяться опытом с коллегами из бизнес единицы, находящейся в другой стране. Можно просто связаться с этим человеком напрямую и попросить его помочь. Такое поведение и ожидается от всех сотрудников, и поощряется руководством.

Принципы British Petroleum в области корпоративного обучения:

• каждый сотрудник компании, который не является непосредственно ответственным за получение компаниеей прибыли, должен быть вовлечен в процесс создания и распространения знаний, которые компания могла бы использовать для получения прибыли;

• всякий раз, делая что то, все должны постараться сделать это лучше, чем в предыдущий раз;

• независимо от того, откуда пришло знание, ключ к получению наибольшей отдачи от него заключается в применении этого знания во всей компании;

• должны рассматриваться любые взаимоотношения как соединение усилий, которые позволяют сделать то, чего не может сделать никто другой, и увеличить сферу деятельности к обоюдной выгоде.

Американский специалист в области стратегического менеджмента Д. Стоунхаус называет такие организации интеллектуальными. Они способны получать необходимую информацию, манипулировать ею, анализировать и интерпретировать ее с тем, чтобы выстраивать умозаключения, обучаться и генерировать новые знания. «Изучая свою внутреннюю среду, они должны стремиться лучше понять природу своих способностей и действий, конечных изделий и услуг с тем, чтобы добавить к ним большую стоимость. Изучая внешнюю среду, они должны стремиться к лучшему познанию своих клиентов, дистрибьюторов, поставщиков, конкурентов, технологий, экономических тенденций и т. д. Только благодаря пониманию собственных способностей и того, как они соотносятся с потребностями их клиентов, фирма может развить свое конкурентное преимущество»1. Такая организация за счет быстрой реакции на изменения внешней среды способна постоянно переигрывать своих противников. По мере того как все организации в той или иной отрасли в определенной мере становятся интеллектуальными, или обучающимися, императивом их существования становится высокая скорость обучения. Организация должна обучаться быстрее своих конкурентов. С помощью процедур и структур управления знанием организации могут повышать качество и объем доступного знания.

Обучение организаций – не простое накопление опыта. Опыт превращается в знания, если организация меняется в процессе фиксации уроков, приобретенных с опытом. Новое знание может быть индивидуальным, в виде новых умений и подходов сотрудников, которые они получили в процессе обучения. Оно может быть и групповым, которое проявляется в новом стиле поведения и в новых элементах корпоративной культуры, которые приобретает организация в результате опыта.

В первом случае изменение является следствием вложений в человеческий капитал. Если переобученные люди уходят, вложения теряются. Во втором случае знания становятся общими для целой организации, но до того существуют только в головах участников изменений. Потеря ключевых людей в переходный период может угрожать обучению. В любом случае организации, решившейся на преобразование, приходится столкнуться с определенными рисками. При высокой текучести кадров обучение либо не дает положительного результата, либо оказывает отрицательное воздействие, повышая текучесть кадров. В таких организациях попытки изменить навыки работников или внедрить новые процедуры бесполезны.

Проблемы обучающейся организации стыкуются с понятием профессионализма в управлении. Профессионализм управления предполагает не только современную организацию системы управления и формирование эффективных механизмов, но прежде всего подготовку управленческих кадров профессионалов. Из за непрофессионального менеджмента более 70 % вновь созданных организаций не существуют и двух лет; до пяти лет доживают только около 5 %.

Существует ошибочное мнение, что профессиональный уровень управленческого персонала обеспечивается знанием производства и опытом управленческой работы, по необходимости дополненными краткосрочными курсами повышения квалификации или переподготовки. Профессиональная деятельность менеджера – это умение увидеть, оценить, проанализировать, спрогнозировать и выработать такой механизм управления, который мог бы обеспечить достижение поставленной цели. Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень подготовки сотрудников. Они должны открыто высказывать свое мнение, объединять усилия для общей творческой работы, ценить знания и наилучшие решения, стремиться к взаимному обмену знаниями.

Профессионализм управления предполагает профессиональное мышление. Это не только объем знаний, которые можно пополнить.

Это комплекс установок и подходов к решению задач, их оценке, пониманию; способ использования знаний в практической деятельности; процесс естественной структуризации знаний на нужные и ненужные; формирование приоритетов. Профессионализм менеджмента должен строиться главным образом не столько на переподготовке управленческих кадров и системе повышения их квалификации, сколько на фундаментальной подготовке менеджеров. Фундаментальную подготовку обеспечивает бизнес образование, роль которого будет возрастать.

УЧИТЬСЯ, УЧИТЬСЯ, УЧИТЬСЯ, А ГДЕ?

Самую широкую известность в России получили школы МВА. Ежегодно эту степень получают 5–6 тыс. человек, а количество организаций, предоставляющих эту услугу, продолжает увеличиваться. Цены существенно колеблются в зависимости от конкретного курса и образовательного учреждения, которое учит работника. Стоимость программ МВА (в зависимости от формы обучения) варьируется от 100 тыс. до 700 тыс. руб., но в Москве найти престижную школу с 2 летним курсом меньше чем за 500 тыс. почти невозможно. Так или иначе это дешевле, чем отправлять ценного сотрудника за границу. Курс MBA в престижной школе в Европе или США оценивается примерно в 80 тыс. долл., и это не считая расходов на перелеты и проживание.

Естественно, степенью MBA рыночные предложения не исчерпываются. Несколько меньшие деньги можно заплатить за получение, например, степени ACCA и CPA (независимый сертифицированный бухгалтер). Во многих компаниях получение одной из этих квалификаций – обязательное требование к финансовым контролерам, аудиторам или главным бухгалтерам. Здесь обучение также может затянуться на несколько лет.

Для тех работодателей, кто не готов ждать несколько лет, пока сотрудник наберется новых умений, существуют краткосрочные тренинги. За одно занятие обычно учат одному новому приему. В среднем день корпоративного тренинга стоит 1000–1200 долл. Правда, затраты на занятия по более узким направлениям или на те из них, которые ведут известные отечественные, а тем более зарубежные специалисты, могут оказаться больше в разы – до 10 тыс. долл. и даже 15 тыс. В большинстве случаев это доплата за бренд – возможность обучить своего сотрудника под надзором местного или заезжего гуру1.

Если планируешь на год вперед, сажай рис. Если планируешь на десятилетие вперед, сажай дерево. Если планируешь на жизнь вперед, обучай людей.

Китайская поговорка

• Что такое обучающаяся организация.

• Корпоративное обучение.

• Корпоративные университеты.

Что такое обучающаяся организация

Динамика изменений внешней среды в конце XX в., переход к информационному обществу потребовали, чтобы бизнес взял на вооружение концепцию обучающейся организации. Суть ее в том, что, обучаясь, организация приобретает способность делать нечто такое, чего ранее не умела. Обучаясь, она заново воспринимает мир и свою связь с ним. В такой организации обучаются не только отдельные сотрудники, но и вся организация. Речь идет о приобретении организацией не только индивидуального, но и группового знания.

Обучающаяся организация – это такая организация, которая создает условия для обучения и развития всех работников, и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет таким образом окружающий ее мир2.

В обучающейся организации происходит перестройка сознания ее сотрудников. В рамках обучающейся организации люди постоянно открывают для себя, каким образом они создают новую реальность и каким образом могут ее изменить1.

Обучающаяся организация способна совершенствовать умения и навыки на индивидуальном и коллективном уровне. Одновременно такая организация совершенствует специфические способности к обучению, включающие способности работников понимать взаимозависимость явлений в мире и развивать системное мышление. В рамках такой организации обучение происходит не только в традиционных формах семинаров, тренингов, но и в процессе трудовой деятельности, когда люди делятся своими знаниями, помогают друг другу.

Передовые организации внедряют в практику непрерывное образование каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Формы образования могут быть различными: стажировки и командировки в учебные центры, лаборатории, в другие аналогичные организации; курсы, организованные внутри фирмы; курсы в учебных центрах. Обучение часто рассматривается не только как средство пополнения необходимых знаний, но и как средство налаживания плодотворных контактов.

В таблице 4.5 приведены отличия самообучающейся организации от традиционной. Традиционная организация основывается прежде всего на власти, в то время как обучающаяся – на лидерстве, и в ней существенно меняются функции менеджеров. Обучающаяся организация не может быть создана без формирования и развития лидерской культуры.

Термин «обучающаяся организация» ввел в научный оборот П. Сенге, автор всемирно известной работы «Пятая дисциплина»2. Вот пять основных понятий, или «дисциплин» П. Сенге, образующих ансамбль технологий, необходимых обучающимся организациям.

Совершенствование личного мастерства. Оно должно происходить не только тогда, когда имеющиеся навыки перестают отвечать требованиям внешней среды, но и тогда, когда сам человек по собственной инициативе продолжает постоянно совершенствовать собственные знания и умения.

Создание общего видения. Эта дисциплина сконцентрирована на общих целях, достигаемых в результате совместной сплоченной работы. Она позволяет формировать общее представление будущего состояния организации, столь необходимое для движения вперед. Формирование общего видения поощряет искреннюю заинтересованность в общем успехе, а не глупое самодовольство. Практика общего видения включает в себя умение воспроизводить общие «картины будущего», которые укрепляют участие работников в процессе.

Таблица 4.5. Отличия обучающейся организации от традиционной организации

Групповое обучение. Эта дисциплина направлена на создание нового группового знания, как явного, так и неявного, и предполагает отработку практических приемов взаимодействия людей в группе. Групповое обучение происходит в рамках как всей организации, так и команд. Речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах – диалоге. Диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть недоступны для каждого в отдельности. В рамках диалога происходит пояснение тех или иных обстоятельств, а дискуссия служит инструментом выбора наилучшего варианта. Групповое обучение обладает синергетическим эффектом, когда целое становится больше суммы частей: результат обучения группы превосходит сумму результатов обучения отдельных сотрудников организации.

Выявление преобладающих ментальных моделей. Ментальные модели глубоко укоренились в нашем сознании. Каждый человек наделен скрытыми убеждениями и верованиями, которые влияют на его мышление. Эти убеждения могут мешать обучению. В управлении организацией имеется опасность стереотипов и их власти на организационном уровне. Многие понятия о новых способах действовать или новых управленческих технологиях не могут быть использованы, потому что вступают в конфликт с укоренившимися ментальными моделями. Именно поэтому многие продуктивные управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь. Эта дисциплина предлагает заглянуть внутрь самих себя для анализа интеллектуальных штампов. Извлечение их на свет и обсуждение создает пространство для изменений и служит целям трансформации той или иной организации.

Системное мышление. Это пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие.

Американский психолог М. Педлер в 1991 г. выявил следующие 11 признаков, присущих обучающейся организации:

1) Гибкий подход к выработке стратегии – стратегия рассматривается как непрерывно протекающие и изменяющиеся процессы. Бизнес планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов;

2) Активное участие сотрудников в выработке стратегии и тактики организации – работники принимают участие в выработке стратегии и политики организации. Так называемая партисипативная политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ менеджмента;

3) Информационная открытость – внутренняя и внешняя информация используется для принятия решений. При этом организация открыта для притока информации извне (отсутствует так называемый синдром «сделано не у нас»), также открыто предоставляет информацию о себе;

4) Учет и контроль, способствующие развитию организации, – системы учета, бюджетирования и анализа используются для процесса обучения и совершенствования. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении;

5) Внутренний обмен услугами между подразделениями – каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги, которые необходимы для деятельности организации;

6) Гибкая система поощрений – поощрение каждого сотрудника осуществляется на основе оценки его вклада в общие результаты деятельности организации. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип вознаграждения – вклад работника в общие результаты деятельности организации;

7) Открывающая возможности структура – границы между подразделениями при необходимости могут меняться; должности рассматриваются как условия для эксперимента и роста, а не как изначально данные и незыблемые «условия игры»; регламенты и процедуры видоизменяются после соответствующего обсуждения;

8) Доступность информации о состоянии окружающей среды – в обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников эта информация тщательно анализируется;

9) Постоянный обмен опытом с партнерами, клиентами – организация выступает инициатором совместных проектов с поставщиками и потребителями услуг, не упускает возможности совместного обучения;

10) Атмосфера, способствующая обучению, – корпоративная культура организации поощряет каждого сотрудника в его стремлении к изучению и совершенствованию того, что он делает. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте;

11) Возможности для саморазвития сотрудников – центральным звеном в планировании карьеры работника становится его обучение. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность1.

Модель обучающейся организации приведена на рис. 4.12, на котором обучение представлено в виде циклов.

Организации, которые не обучаются (и соответственно не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды обречены на провал, они не конкурентоспособны. Способность как к активному (созидательному), так и пассивному (адаптивному) обучению сама по себе конкурентное преимущество организации.

В современных условиях каждая организация должна обучаться быстрее, чем ее конкуренты, иногда даже упреждая изменения окружающей среды. При этом обучение может происходить внутри организации, в рамках рабочих групп, и вне организации – у внешних контрагентов, прежде всего у поставщиков и потребителей. В процесс обучения должны быть втянуты все структуры – от дирекции до низовых подразделений, и все они составляют прогнозы на будущее, создают сценарии и оценивают их.

В процессе организационного обучения происходит трансфер знаний, направленный на получение ноу хау, а также технологических схем. В организации в процессе обучения не просто накапливаются знания, но и осмысливается умение их использовать, создаются новые представления (схемы, точки зрения, принципиальные модели) и опровергаются распространенные в организации устоявшиеся представления.

Рис. 4.12. Модель обучающейся организации

В обучающихся организациях процесс обучения не ограничивается тем, что работники повышают свою квалификацию. С помощью обучения сотрудников, а также благодаря групповым методам работы организации становятся гибкими и адаптивными, меняющимися по мере того, как они учитывают новые обстоятельства собственного функционирования и развития. Основной идеей организационного обучения является организация малых групп, решающих одновременно две задачи: 1) решить проблему или выполнить проект и представить полученный материал руководству для последующего использования; 2) обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников.

Существуют различные модели поведения лидеров, в том числе те, которые не способствуют формированию и передаче знаний в организации, например стремление избегать конфликтов, маниакальное поведение, недоступность руководства, интриги1. Дисфункциональные модели со временем порождают основную причину неудавшегося лидерства – недоверие. Если уровень доверия низок, значит, организации не повезло с лидером, она серьезно больна, и надо срочно принимать антикризисные меры. «В конце концов лидерство – это производная от человеческого доверия, а доверие основано на уверенности, вере и способностях. Позволять другим видеть, что у вас не хватает способностей или уверенности, в реальном мире руководства просто напросто опасно»2.

Можно перечислить множество факторов, приводящих к потерям в лидерстве с точки зрения управления знаниями. К ним, в частности, относятся:

• неумение организовать работу команды;

• неумение оценить достоинства других и использовать их в интересах организации;

• боязнь сильных соперников;

• стремление подавить прямую конкуренцию во всех сферах и на всех уровнях организации;

• неумение распределять лидерство на другие уровни управления;

• недооценка подготовки преемника;

• коммуникативная некомпетентность.

Распределение лидерства связано с созданием «критической массы» лидеров, способных встать по главе преобразований. На каждом организационном уровне, в каждом подразделении должны быть свои мини лидеры, играющие харизматическую и архитектурную роль. Современные организации настолько сложны, что не могут управляться из единого центра, вернее, такое управление менее эффективно. Как бы ни были талантливы первые руководители, они не смогут обойтись без своих представителей на местах – представителей, модифицирующих при необходимости стиль «главного» лидера и берущих на себя руководство определенным этапом работ. Чтобы увеличить «критическую массу» лидеров, наращивающих и диверсифицирующих опыт реформ, необходимы «периодические вливания свежей крови» как за счет привлечения специалистов со стороны, так и за счет использования кадрового резерва самой организации. Организации должны также позаботиться о создании обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров лидеров.

Чтобы использовать лучшие качества работников во благо организации, лидеры должны лично удостовериться в наличии этих достоинств и оценивать ситуацию на нижних уровнях управления самостоятельно, а не с помощью посредников. Достаточно провести несколько дней с командой, запускающей важный проект, чтобы оценить ростки лидерских качеств. «Хождение в народ» – не просто символ отеческого стиля руководства. Это лучший способ понять, как относятся к преобразованиям отдельные личности. С отсутствием подобного опыта связан кризис преемственности. Поиск преемника – серьезная проблема лидерства. Недавний опрос Центра лидерства при INSEAD подтвердил, что преемники есть лишь у 5 10 % руководителей1.

Отдельного внимания заслуживает коммуникативная компетентность лидера. Лидер как медиатор коммуникационных процессов, протекающих в организации, влияет на состояние той среды, которая способна обеспечить ответственность трудового поведения. Соответственно его коммуникативная компетентность должна включать:

• высокий уровень эмоционального интеллекта;

• функциональные обязанности по организации и поддержанию социального порядка;

• способность делегировать полномочия и ответственность за последствия принимаемых решений.

МЯЧ НА НАШЕЙ ПОЛОВИНЕ ПОЛЯ, РЕБЯТА!

Производственный менеджер компании Mobil Ч. Беннетт обладает одним из самых выдающихся качеств, свойственных менеджерам лидерам: он способен превратить жестокие и неприятные факты действительности в движущую силу командной работы.

Понимая, что в беседе с рабочими нефтяниками не стоит сразу использовать такие понятия, как эффективность, делегирование полномочий, стоимость компании и т. д., он решил предварительно рассказать о тяжести предстоящей им работы. «Недавно компания провела сокращение рабочих мест, и несколько наших товарищей были уволены, – начал он. – Вы понимаете, почему это произошло? Мы были неконкурентоспособными: наши производственные издержки оказались слишком высокими. Сейчас у нас есть договор на три года, и за это время мы должны обеспечить свою часть работ в рамках контракта на 300 млн долл. Мяч на нашей половине поля. Нет гарантии, что наши рабочие места будут сохранены, но мы по крайней мере можем попытаться что то сделать».

После сурового вступления Беннетт изложил мнение топ менеджеров относительно перспектив компании, а также обрисовал ситуацию с издержками. «Я не собирался делать из них бухгалтеров, но они должны понимать, как их ежедневная работа отражается на показателях деятельности компании. Наши издержки составляли 1,52 долл. за баррель, и я заявил, что мы обязаны их сократить. Причем я сознательно использовал множество специальных финансовых терминов, о которых они раньше и не слышали». Сравнив издержки Mobil с показателями конкурентов, Беннетт показал своим подчиненным, какую выгоду они смогут получить от снижения затрат: вырастет портфель заказов, а с ним и количество рабочих мест. «Мы вполне сумеем обогнать соперников, а значит, будет больше работы, так что за дело, ребята! Если мы станем самым эффективным оператором в Мексиканском заливе, нас уж точно не уволят».

Эта беседа была не единственной. Чтобы довести смысл предпринятой реорганизации до всех, Беннетту неоднократно пришлось проводить дискуссии с множеством людей. «Рядовые сотрудники схватывают суть реформ не на презентации, а во время разговора за чашкой кофе, который вы ведете, сидя на перилах буровой платформы. С ними нужно обсуждать это каждый день и все время спрашивать: как вы думаете, есть ли в этом смысл?»1.

Выводы

Интеллектуальная организация нуждается в новом стиле лидерства, который основывается на инновационной деятельности и стимулирует творчество на всех уровнях управления.

Лидеры преобразований на всех уровнях управления организацией отличаются рядом особенностей, главными из которых являются:

• способность устанавливать системообразующие связи между рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала организации;

• умение влиять на окружающих;

• постоянное изобретение новых управленческих инструментов, с помощью которых практически внедряются намеченные изменения и постоянно пересматриваются подходы;

• изменение стиля лидерства в направлении обмена знаниями и умениями на всех уровнях управления, а также обеспечения воспроизводства лидеров на всех уровнях организации (лидерство в каждом, приводящее к лидерству организации).

Ключевая задача лидера интеллектуальной организации заключается в том, чтобы вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации.

Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов, перепоручая задания своим подчиненным; основой их мотивации является карьера. Менеджеры лидеры, напротив, нацелены на кардинальные изменения, вовлекая в них как можно большее количество работников; главным мерилом успеха они считают рост эффективности организации. Обычные менеджеры хорошо проявляют себя в анализе индикаторов и составлении финансовых прогнозов, но только менеджеры лидеры могут достучаться до сердец своих сотрудников; они всегда найдут доходчивые слова, которые остудят страсти, вдохнут в людей энергию и позволят сохранить их доверие.

Не всегда хорошие менеджеры могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность организации и противостоять конкуренции. Причина кроется в особенностях мышления, интеллекта.

Интеллект в лидерстве – это специфическая форма организации индивидуального и коллективного ментального опыта, сочетающая в себе академический (память и аналитические способности) и другие разновидности интеллекта (практический, социальный, эмоциональный).

В организациях корпоративные совещания, как известно, являются традиционным информационным каналом, но особой популярностью среди руководителей не пользуются. Как использовать совещания с наибольшей эффективностью для организации и ее сотрудников? Как превратить их в действенный инструмент управления знаниями? Чтобы ответить на эти вопросы, менеджер лидер должен использовать свой Практический интеллект.

Практический интеллект представляет собой умение адаптироваться к окружающей среде, ее изменениям, а также способность находить новую рабочую среду, используя приобретенный опыт и знания.

Практический интеллект приводит лидера к единственному правильному выводу: время совещания будет потрачено с пользой, если в ход будет пущен коллективный разум всех присутствующих, и только при том условии, что это поможет продвижению группы вперед. Высший приоритет для этого типа совещаний – разработка повестки дня, способствующей обучению и развитию навыков. Лучшее использование времени участников совещания – разбор уроков и ситуаций, гипотетически возможных при обслуживании клиентов и решении их проблем.

Благодаря введенной менеджерами лидерами практике постоянного информирования рабочих о ситуации на отраслевом рынке корпорации General Electric удалось реорганизовать производство электромоторов в одном из штатов таким образом, что рентабельность инвестиций выросла от нуля до 25 %. В рамках такого подхода, нацеленного на стимулирование инновационной активности и увеличение производительности труда, используются самые разнообразные методы – визиты клиентов корпорации на завод, анализ выпускаемых конкурентами товаров, а также быстрая разведка рынка – проведение еженедельных совещаний, на которых производственные руководители обмениваются накопленными за неделю сведениями о событиях в тех или иных секторах рынка. Это позволяет им не только быть в курсе событий, но и немедленно принимать необходимые меры при получении информации о «слабых» местах конкурентов.

О ПРАКТИЧЕСКОМ ИНТЕЛЛЕКТЕ И УСПЕХАХ В БИЗНЕСЕ

Несколько лет назад крупнейшие американские корпорации заинтересовались, почему лучшие выпускники бизнес школ Гарварда, Стэнфорда и Уортона (Пенсильванский университет), получающие первую заработную плату в размере 175 тыс. долл. в год, не стоят этих денег. Исследование дало удивительный результат: академическая успеваемость не является ключевым фактором успеха.

Отбор молодых сотрудников по рейтингу оценок не позволял вылавливать самых способных: отличники редко становятся лидерами корпораций. Сами по себе академические знания, безусловно, полезные, не позволяют менеджерам принимать верные решения. В кризисных ситуациях отличники всегда рекомендуют немедленно сокращать расходы и персонал. Они проводят целые дни, вникая в особенности работы уборщиков, водителей, секретарей. Потом начинают формализовать работу менеджеров, формировать объемы их полномочий и придумывать показатели успешности, критерии эффективности. Начинают вводить аттестации, увольнять. Напряжение в коллективе возрастает. Люди не думают о своих делах, они курят и пьют кофе в преддверии увольнения, беспрерывно шушукаются в коридорах и кабинетах на тему, кто следующий, начинают интриговать и сплетничать. Моральный климат в таком подразделении безвозвратно загублен. На содержательные вопросы стратегии и развития ни у кого времени нет. Сокращенные издержки подрывают перспективы.

Лет десять назад корпорации при отборе кадров стали обращать внимание на так называемый эмоциональный интеллект, способность работать в команде, быть лидером коллектива. Учебники и спецкурсы по лидерству вошли в обязательные программы всех университетов. Это был шаг вперед. Люди проводили вместе часы досуга, играли в гольф, ездили на семинары и в круизы. Атмосфера в корпорациях улучшилась. Веселая компанейская молодежь из бизнес школ легко вписывалась в коллектив. Но это также не вело автоматически к успеху.

И тогда появилось новое измерение, новый параметр оценки выпускника престижного университета, который стал интересовать крупные корпорации, – практический интеллект. В отличие от академического интеллекта он трудно поддается формализации по 100 балльной системе, выявляется при помощи качественных тестов. Например, вопросов типа «Идет сильнейший снегопад, ураган, Вы – за рулем машины. Ваши действия?

1) Вы продолжаете движение;

2) Вы остаетесь в машине и пережидаете стихию;

3) Вы покидаете машину и ищете пристанище».

Выяснилось, что именно практический интеллект лежит в основе успеха самых знаменитых руководителей корпоративной Америки.

Результаты оценки анализа управленческих и деловых способностей по 10 балльной системе крупнейших предпринимателей нашей страны, включая тех, кого называли олигархами, оказались любопытными. Академический интеллект – 5–8, эмоциональный интеллект – 2–3 (на редкость вредные характеры), практический интеллект – 10. Между возникающей проблемой и способом ее решения эти люди всегда находили кратчайший путь1.

Социальный интеллект как личностная характеристика относится к категории общих и отчасти специальных умений и является необходимым условием возникновения лидерства в открытых динамических системах. Социальный интеллект способствует более тонкому пониманию других людей и социальных групп (социальная перцептивность), а также изменению поведения с учетом новых задач и требований (поведенческая гибкость).

Социальный интеллект – это способность понимать людей и взаимодействовать с ними (табл. 4.4).

Таблица 4.4. Психологические свойства, характеризующие и оценивающие социальный интеллект в лидерстве

Лидеры с высоким уровнем социального интеллекта лучше других разбираются в ситуациях, своевременно принимают адекватные решения и гораздо эффективнее претворяют их в жизнь.

Эмоциональный интеллект. Внимание к этой форме неакадемического интеллекта во многом стимулировано работами Д. Гоулмана2, который считает, что эмоциональная задача для лидера является первичной и первостепенной. Лидер обязан направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными настроениями. Ключ к развитию эмоционального лидерства – в развитии эмоционального интеллекта.

Работая с лидерами, Гоулман установил, что на потенциал успеха личности гораздо большее влияние оказывает не академический интеллект, а эмоциональный. Соотношение этого влияния – 15: 85. Иными словами, успех лидера на 85 % зависит от умения управлять своими и чужими эмоциями и лишь на 15 % – от умственных способностей.

Эмоциональный интеллект – это способность осознавать смысл собственных эмоций и использовать полученные при этом знания для управления собой и отношениями с другими людьми.

Эмоциональный интеллект формируется самосознанием, самоконтролем, социальной чуткостью и социальным опытом (управлением отношениями).

Самосознание – это понимание характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. Наделенные самосознанием лидеры обладают прекрасной интуицией, а потому знают, куда держат курс и почему. Они прозорливы и проницательны, склонны обдумывать происходящее, а не реагировать на ситуацию импульсивно. Исходя из эмоционального состояния, они могут проявить жесткость и отклонить заманчивое предложение, если оно противоречит принципам или долгосрочным планам. Поскольку решения лидеров с развитым самосознанием согласуются с их человеческими ценностями, они, как правило, увлечены своей работой.

Из самосознания вытекает Самоконтроль – элемент эмоционального интеллекта, который спасает от воздействия разрушительных эмоций. Именно он придает ясность уму, наделяет лидера энергией, оптимизмом, настраивает на позитив. Функция самоконтроля – первейшая задача лидера, потому что если он не научится справляться со своими эмоциями, как же сможет эффективно управлять эмоциями других? Значима роль самоконтроля в конкурентной борьбе: лидеры, приручившие свои эмоции, лучше других приспосабливаются к новым веяниям и адаптируются к новым порядкам.

Для лидерства, основанного на эмоциональном интеллекте, важна Социальная чуткость, или умение переживать. Такая эмоциональная подстройка дает возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы, ориентироваться в событиях организационной жизни, создавать структуры для выработки решений. У социальной осведомленности есть еще одна особенность – сервисная ориентация, т. е. способность осознавать потребности клиентов и вовремя их удовлетворять.

Социальный опыт, или управление отношениями, можно определить как доброжелательное воздействие для достижения определенной цели: подвигнуть людей в нужном направлении. Включает в себя наиболее явные элементы лидерства: умение убеждать, способность принимать правильные решения в кризисные ситуации. Если лидеры поступают в соответствии с собственным видением и ценностями, уверены в себе, понимают окружающих, навыки управления отношениями вызовут у людей положительный отклик.

Эмоциональные лидеры, исходя из собственных ценностей, способны нарисовать подчиненным привлекательный и правдивый образ будущего, зажечь их и повести за собой. Благодаря эмоциональным лидерам деятельность команды обретает смысл, а у членов команды повышается мотивация. Разделенное чувство общей миссии помогает эмоциональным лидерам проявлять твердость в руководстве подчиненными.

ПРИЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА

Эффективный лидер в кризисной ситуации демонстрирует сохранение и упрочение своей власти за счет знания и продуманного использования психологических механизмов. Он может, например, воспользоваться такими приемами, как «власть информации». Обладая некой важной информацией, можно усилить ощущение надежности, идущее от лидера. Именно поэтому руководитель должен участвовать в поездках глав региона, сопровождать премьер министра или президента.

Аналогично работает психологический механизм усиления властного потенциала лидера за счет еще одного приема – «власть компетенции». Этот прием реализуется при условии наращивания собственного профессионализма, компетентности. Демонстрировать этот прием можно самостоятельно на различных форумах и встречах, а также привлекая к бизнесу новых компетентных советников.

В кризисной ситуации имидж менеджера лидера может быть усилен за счет использования в качестве субъектов управления (воздействия) лидеров общественного мнения. Происходит это, как правило, в ходе неформального общения. Внутри компании руководитель также может применить прием «нейтрализации неконструктивных тенденций».

С его помощью лидер, формируя негативный образ «чудаков», «людей со странностями» или, наоборот, приближая к себе «критиков», не допускает того, чтобы паникеры, нытики, капитулянты влияли на коллектив и ситуацию.